Luisteren

Een van de geleerde lessen uit de Great Place to Work Survey in 2019 was dat we medewerkers beter moesten betrekken bij de besluitvorming. Te vaak bleken teamleden het gevoel te hebben dat dingen worden besloten zonder dat ze er iets vanaf wisten. Het gevolg hiervan was dat mensen zich minder verbonden voelden met nieuwe plannen.

Dit was een onwenselijke situatie. Eén van de kernwaarden van Jobsrepublic is ownership. Als je als organisatie wil dat mensen verantwoordelijkheid nemen, dan zul je ze ook overal bij moeten betrekken. In 2020 hebben we een flink aantal verbeteringen doorgevoerd die ervoor moeten zorgen dat alle teamleden bij belangrijke besluiten betrokken worden en hun stem kunnen laten horen.

Sinds oktober 2019 hebben we drie keer een Stop-start-continue sessie georganiseerd. Twee keer fysiek en een keer een online variant tijdens de tweede corona golf.

Doel van de stop-start-continue sessie is om medewerkers direct mee te laten denken met de koers van het bedrijf. Twee keer hebben we de sessie georganiseerd voordat het MT aan de slag ging met het budget voor het opvolgende jaar. Dus voordat de strategie en het bijbehorende budget ter sprake komen hebben de medewerkers al hun inbreng kunnen geven op de plannen voor het komende jaar.

Tijdens de sessie gaan de medewerkers aan de slag in kleine groepen om te bepalen met welke activiteiten, gedragingen, werkwijzen etc we moeten stoppen, doorgaan of juist moeten starten.

De uitkomst van de groepen wordt vervolgens aan het hele bedrijf gepresenteerd. Na een ordening kunnen alle medewerkers stemmen op wat zij het belangrijkste vinden. Hieruit wordt een top 10 geformuleerd van de belangrijkste zaken die moeten worden aangepakt. Het management geeft hierbij de toezegging dat deze zaken worden meegenomen of verplicht zich een uitleg te geven als dit niet wordt gedaan.

Vanzelfsprekend wordt alle overige input ook meegenomen in de strategiesessie van het management en wordt bepaald of ze hier wat mee kunnen of moeten.

Op het momenten dat er belangrijke besluiten moeten worden genomen dan wordt dit met het team gedeeld. Tijdens de Corona crisis worden belangrijke besluiten schriftelijk met het hele team gedeeld via Slack. Vervolgens worden deze door Eric, de directeur, toegelicht in de eerstvolgende all hands meeting. Medewerkers kunnen dan direct vragen stellen, maar ze kunnen dit ook doen in de aangekondigde Q&A sessie die enkele dagen later plaatsvindt via Google Meet. Ook kunnen ze vragen stellen via het open slack-kanaal dat voor dit doel is ingericht. Bovendien worden ze gewezen op de mogelijkheid om hun gedachten te delen met hun manager, rechtstreeks met Eric of met Annelieke die als vertrouwenspersoon optreedt binnen de organisatie.

Door de survey van Great Place to Work hebben we een heel goed inzicht gekregen in wat de teamleden vinden en ervaren. Deze informatie is voor ons ontzettend belangrijk om organisatieverbeteringen door te kunnen voeren. Met de uitkomsten van de survey hebben we opeens een kompas en kaart in handen waarmee we heel gericht onze route naar het beste werkgeverschap in handen hebben.

Ieder jaar beginnen we met een kick off met het hele team. Tijdens een weekend in Noordwijk wordt teruggekeken op het afgelopen jaar en presenteren het management en de teams hun plannen en doelen voor het komende jaar. Dit jaar hebben we GPTW uitgenodigd om een sessie te verzorgen tijdens het weekend. Doel van deze sessie was om het team inzicht te geven in de resultaten en direct aan de slag te gaan met de uitkomsten.

Tijdens de sessie in Noordwijk hebben alle medewerkers per thema hun input kunnen geven. Onder begeleiding van de consultant van Great Place To Work werden teams gevormd die steeds per thema een discussie voerden en de output op een sheet vastlegden.

Tijdens een vervolgsessie is er een ordening aangebracht in alle ideeën en zijn er vijf projectteams samengesteld die ieder aan de slag zijn gegaan met een aantal hoofdonderwerpen. Gedurende het jaar hebben deze GPTW projectteams steeds voortgang-presentaties gegeven. Tijdens deze sessie deelden zijn de acties en concrete resultaten met het team. Tijdens deze sessie konden medewerkers ook vragen stellen en aanvullende suggesties doen.

Op deze manier zijn heel veel verbeterpunten uit de GPTW survey omgezet naar concrete oplossingen door de medewerkers zelf. Vanwege de bezuinigingen als gevolg van de Corona crisis moesten de teams het bovendien stellen met een heel beperkt budget. Dit is echter geen belemmering gebleken voor het doorvoeren van belangrijke verbeteringen.

In 2020 is er ontzettend veel verbeterd in de organisatie op basis van de open feedback ronden en door het werk van de GPTW projectteams. Dit zijn een aantal belangrijke concrete verbeteringen:

Een GPTW projectgroep heeft het werken met kick-off teams geïntroduceerd. Dit kwam voort uit het verbeterpunt communicatie tussen de afdelingen. Door met verschillende functies samen te komen voor de start van een nieuwe klant c.q. opdracht zorgen we voor een zo optimaal mogelijk resultaat voor onze klant. Ook zorgt een gezamenlijke kick-off dat we duidelijke afspraken maken wie wat oppakt. Met een uiteindelijk gezamenlijk succes voor de klant, wat weer inspireert en gevierd wordt. De projecten die zijn gestart met een kick-off team zijn heel goed verlopen, we gaan de kick-off sessies uitbreiden met gezamenlijke (tussentijdse) evaluaties. 

Een andere GPTW projectgroep heeft zich gericht op het verbeteren van de onboarding. Onboarding is een belangrijke tijd. Je welkom voelen, onderdeel worden van het team en de cultuur omarmen, staat en valt met een “world class onboarding”. Tijd voor verbetering vond de projectgroep, waarvan ook een aantal ervaringsdeskundigen onderdeel waren. Inmiddels staat er een duidelijk overzicht met stappen die het leren kennen van de collega’s en Jobsrepublic op een natuurlijke manier laten verlopen. 

Een van de verbeterpunten was de wens om kennis te vergroten. Een GPTW projectgroep is hiermee aan de slag gegaan. Inmiddels zijn er meerdere, interne kennissessies georganiseerd en deze zijn met veel enthousiasme ontvangen. In het hoofdstuk Ontwikkelen meer hierover. 

Hoe ga je, in een tijd van thuiswerken en waarin er minimale kosten gemaakt kunnen worden, invulling geven aan het verbeteren van de employee benefits. En mede daardoor het werken bij Jobsrepublic nog leuker maken? Een GPTW projectgroep wist dat wel. Leuker hebben we geweten, elke ochtend een online – sport sessie, een ranking the colleague wedstrijd en regelmatige online borrels. Ook heeft deze projectgroep mee gedacht over onderwerpen voor het Employee handbook en meegeholpen met de attenties richting de teamleden. Ondanks het thuiswerken en de minimale investeringsmogelijkheid zijn we er dankzij hen toch in geslaagd te verbeteren. 

Vanuit het verbeterpunt vergroten van trots voor de organisatie is het idee geboren van de laatste GPTW projectgroep om de “candidate story” te gaan vertellen. Wat heeft de inzet van Jobsrepublic mij als kandidaat gebracht, hoe heeft dit bijgedragen aan mijn geluk? Door dit verhaal te vertellen vanuit een kandidaat en/of klant of vast te leggen op video groeit de trots. Dit idee is uitgewerkt maar nog niet in praktijk gebracht.

Wat ons aansprak in de methode van GPTW is de focus op vertrouwen en eerlijkheid. Het gegeven dat je bent te vertrouwen en dat je eerlijk bent, wil nog niet zeggen dat teamleden dit ook zo ervaren. De eerste feedback op dit punt was confronterend, maar ook uitdagend. Er was werk aan de winkel. Sinds 2018 hebben we steeds met kleine stappen gebouwd aan het vertrouwen. Onze kernwaarde ‘openheid’ en de daarop gebaseerde normen kwamen hier goed bij van pas. Door hier actief werk van te maken zijn we veel meer gaan communiceren vanuit het management. Hebben we meer aandacht besteed aan het meenemen van het team in te nemen (strategische) stappen en hebben we er alles aan gedaan om altijd eerlijk te zijn. Alle informatie in de organisatie is in beginsel toegankelijk. Iedereen kan in alle agenda’s kijken. Alleen als het niet anders kan wordt informatie afgeschermd. Dat is de volgorde.

Bij Jobsrepublic vinden we ontwikkeling van onszelf en de organisatie cruciaal. We kunnen alleen leren en groeien als we een omgeving creëren waarin we elkaar heldere feedback kunnen geven.

Als je ergens wat van vindt dan wordt je geacht je feedback direct te richten tot de persoon die het betreft. Zo proberen we te stimuleren dat mensen zelf met elkaar zaken oplossen. Feedback via management wordt ontmoedigd door de mensen met elkaar om tafel te laten gaan zonder betrokken manager. In enkele uitzonderlijke gevallen bleek dit niet genoeg en sloot management, op uitnodiging, aan om te zoeken naar een oplossing.

De kernwaarden en de daaruit voortvloeiende normen zijn leidend bij het geven van feedback. Zowel bij de feedback vanuit management als bij het geven van feedback onderling. Door de feedback te koppelen aan de algemene normen voorkom je dat het persoonlijk of subjectief wordt.
Dit is overigens wel echt nog ‘work in progress’. Vanuit het management gaat dit doorgaans al goed, maar bij de onderlinge feedback kunnen we nog wel wat verbeteren.

Aan het team wordt expliciet duidelijk gemaakt dat de kernwaarden voor iedereen gelden en dat ook het management er op moet worden gewezen als door hen de normen niet worden nageleefd.

Bij alle overlegvormen is er ruimte voor vragen en feedback. Bijvoorbeeld tijdens de tweewekelijkse pizza sessie van Jobmarketing, tijdens de bi-weekly van Development, tijdens de wekelijkse sales meeting. Ook initiatieven die hier worden genoemd worden opgepakt. In het laatste kwartaal waren dit bijvoorbeeld afval scheiden of het schrijven van blogs richting klanten.

Naast de wekelijkse of tweewekelijkse 1 op 1 gesprekken (bila’s) tussen medewerkers en hun leidinggevende zijn er een vast aantal standaard gesprekken met team members:

• Einde proeftijd gesprek – na de eerste maand 
• Kwartaal gesprekken – aan het einde van elk kwartaal 
• Eindejaarsgesprek – aan het einde van elk jaar

Ook tijdens deze gesprekken is er ruimte om vragen te stellen en feedback te geven. Aan goede initiatieven wordt gehoor gegeven, bij voorkeur kan de initiatiefnemer deze oppakken.

De basis van een goede feedback-cultuur is wat ons betreft veiligheid. Iedereen moet zich veilig voelen om feedback te geven ongeacht de positie van de persoon tot wie de feedback zich richt. Tegelijkertijd is het cruciaal dat je fouten mag maken zonder dat dat afgestraft wordt. Fouten worden bij ons gezien als leermomenten. Als er grote fouten worden gemaakt (en we hebben een paar hele forse uitglijders gehad vorig jaar :)) dan wordt direct gekeken naar wat we hiervan kunnen leren en hoe we dit kunnen voorkomen. Teamleden worden ook uitgenodigd om hun ‘f*ck-ups’ te delen met het team tijdens de all hands. Dit is ook een aantal keren gebeurd door medewerkers die zich hierbij voldoende comfortabel voelden. Doel van deze openheid is om te laten zien dat er geen vervelende consequenties zitten aan het maken van fouten en dat dit wordt gezien als leermoment.

Verder waken we over de veiligheid van de omgeving door een reeks ongeschreven regels en fatsoensnormen. Seksistische of discriminerende grappen, hoe onschuldig ook, zijn bijvoorbeeld niet toegestaan. Als dit gebeurt wordt iemand hier direct op aangesproken. Hetzelfde geldt voor gesprekken en het delen van meme’s, video’s en afbeeldingen in whatsapp. Teamleden die het openlijk hebben over drugsgebruik wordt verstaan gegeven dat dit niet gewenst is. Daarnaast spreken we mensen aan op roddelen, het klagen over een teamlid zonder hem ook direct aan te spreken of het maken van grappen die duidelijk ten koste van iemand gaan. Ook op informele momenten zoals borrels is dit niet gewenst.

Een veilige omgeving maakt dat iemand het beste uit zichzelf kan halen. We vinden het belangrijk dat iedereen kan zijn wie hij of zij is en dat iedereen daar respect voor heeft. Dit wordt uitgedragen door Eric, het management en is mede daardoor vanzelfsprekend voor het team. Omdat in 2019 uit de GPTW survey bleek dat we hierop bijna 100% scoorden hebben we afgesproken dit voorbeeld nog nadrukkelijker te geven. In de survey van 2020 was de score 100%, een antwoord dat geheel past bij hoe het bij Jobsrepublic is en voelt.

Mocht er iets zijn waar een collega zich minder prettig bij voelt dan is de People Operations Manager de vertrouwenspersoon binnen Jobsrepublic. Zij is altijd benaderbaar, luistert en stemt af waarover gecommuniceerd kan worden en wat een mogelijke oplossing zou zijn. Ook biedt ze handvatten voor de collega om het gesprek aan te gaan en sluit desgewenst daarbij aan. Ook wordt zij door managers gevraagd pro-actief contact te zoeken als er iets onderhuids leeft of als het idee leeft dat een collega zich minder prettig voelt. Uiteraard is dit altijd vertrouwelijk.

De tijd van COVID-19 heeft impact op onze business. Doordat dit vanuit Eric altijd duidelijk is gecommuniceerd en doordat hij benoemt welke consequenties dit met zich meebrengt heeft dit het gevoel van veiligheid onder onze collega’s nog meer vergroot. Door regelmatige en eerlijke communicatie voelt het team zich nog meer betrokken.