Skip to main content

De bouwstenen voor effectief leiderschap

De bouwstenen voor effectief leiderschap bestaan bij Jobsrepublic uit een heldere missie, een duidelijk doel, kernwaarden en normen en jaar doelen. Bij het vaststellen daarvan zoveel mogelijk betrekken van alle team members, input ophalen en deze verwerken in de nieuwe plannen. Continue communicatie over en weer.

Heldere missie

Mensen verbinden met werk dat hen gelukkig maakt. Dat is onze missie. Hierin schuilt veel ambitie. We zullen er steeds zekerder van moeten worden dat we mensen ook echt een betere baan bezorgen. Alles wat we bij Jobsrepublic doen staat in teken van deze missie.

Interne werking van de missie

Als je jezelf als doel stelt om als organisatie mensen te verbinden met werk dat hen gelukkig maakt, dan kan het niet anders dan dat je er alles aan doet om de beste werkgever te worden. En dan kan het niet anders dan dat je er voor zorgt dat al je medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen in een rol die naadloos past bij de persoonlijke drijfveren, kennis, kunde, ambitie en talenten.

Deze ambitie is voor ons de reden geweest om een Great Place To Work te worden. We zijn heel dankbaar dat het ons gelukt is om in 2019 de officiële certificering te bemachtigen. Vooral omdat de uitkomsten van het onderzoek ons de handvatten heeft geboden om een nog betere werkgever te worden.

Iedere medewerker die bij ons aan de slag is moeten wij natuurlijk een betere – of het liefst de perfecte – baan bieden. Om dat goed te kunnen doen is het essentieel dat we er alles aan doen om een zo goed mogelijke werkgever te zijn. Daarbij kijken we goed naar het individu.

We kijken wat een teamlid nodig heeft en welke rollen bij hen passen. Uit de Holocracy methode hebben we het rollen/verantwoordelijkheden/purpose concept geadopteerd. Zo proberen we voor voor iedereen de ideale baan te realiseren. Niet door het werk dat gedaan moet worden, maar het teamlid als vertrekpunt te nemen. Zo zijn we in 2021 gestart met een persoonlijk ontwikkel programma, de eerste stap is om elke teammember zijn of haar talenten in kaart te brengen om nog beter werk te vinden wat bij hem/haar past. In het volgende hoofdstuk meer hierover.

De interne werking van de missie houdt niet op bij het in dienst zijn bij Jobsrepublic. Het gaat ook over jouw volgende stap. Ons doel is dat je, doordat je bij Jobsrepublic hebt gewerkt, hierna een grotere stap kunt maken dan dat je had kunnen maken als je ergens anders had gewerkt. Bij Jobsrepublic richten we ons daarom op ontwikkeling van onze medewerkers en onze reputatie als kwaliteitsspeler in de markt.

Een duidelijk doel

Binnen Jobsrepublic hebben we een ‘Big Hairy Audacious Goal’ geformuleerd dat leeft binnen het team en dat iedereen helder voor ogen heeft. We willen verschil maken en een positieve impact hebben op miljoenen mensen. Ons doel is om in 2030 één miljoen mensen aan een betere baan te hebben geholpen. Omdat werk één van de belangrijkste pijlers is die bepalen hoe gelukkig je bent als mens, willen we zo een positieve impact maken op het leven van 1 miljoen mensen. Daarmee bereiken we indirect ook de mensen om hen heen. Door ons doel te bereiken beïnvloeden we zo de levens van 3 miljoen mensen op een positieve manier.

In elke kwartaalmeeting presenteren we hoeveel mensen we aan een betere baan hebben geholpen, per team en als individueel team member. Tijdens de laatste presentatie hebben we gezien dat ieder individueel team member in 2021 vijf passagiersbussen vol met mensen aan een betere baan hebben geholpen. Een tussenstand om trots op te zijn.

Kernwaarden en normen

Bij Jobsrepublic brengen wij onze kernwaarden actief tot leven. Doel van de kernwaarden en normen is het creëren van een helder raamwerk van onze cultuur. Een heldere formulering van onze belangrijkste waarden en normen die voor ieder teamlid duidelijk zijn. Meer hierover in het hoofdstuk betekenisvolle waarden. Deze waarden vormen sindsdien de basis voor effectief gedrag en dus ook voor effectief leiderschap.

Jaar doelen

Ieder jaar wordt in december bepaald wat de doelen zullen zijn voor het komende jaar. Deze doelen worden vastgesteld door het MT (management team) na input van de medewerkers. Twee tot drie keer per jaar organiseren we een Stop, Start, Continue sessie. In deze sessie kunnen alle medewerkers meepraten over de koers van het bedrijf. Waar moeten we mee stoppen? Waar moeten we mee starten? En waar moeten we vooral mee doorgaan? Het opstellen van het budget en het bepalen van de strategie voor het volgende jaar begint dan ook altijd met zo’n teamsessie. Bij het presenteren van het uiteindelijke budget wordt ook getoond welke input uit het team is meegenomen in de strategie.

In januari worden de doelen tijdens de kick off met het team gedeeld en wordt uitgelegd wat we hiermee willen bewerkstelligen. Er worden maximaal drie doelen gedefinieerd.

De doelen hangen altijd samen met de volgende drie thema’s

1. Klanttevredenheid

We bestaan bij de gratie van onze opdrachtgevers. Als we ons doel willen halen dan hebben we tevreden opdrachtgevers nodig die hun wervingsbehoefte aan ons toevertrouwen.

2. Bedrijfsgroei

Om ons doel te kunnen halen zullen we een grote internationale speler moeten worden. Alleen zo kunnen we het volume van 1 miljoen betere banen behalen.

3. Groei voor medewerkers

De 1 miljoen betere banen beginnen binnen onze eigen organisatie. Onze medewerkers moeten zich kunnen ontwikkelen en groeien.

Voor 2021 waren dit de doelen waar we met het hele bedrijf aan werken:

  1. Hoogste klantwaardering in de sector 8+ overall
  2. Alle delivery processen duidelijk en geoptimaliseerd
  3. Een top 10 best small workplace blijven ( misschien zelfs een top 5)

Afdelingsdoelen

De drie jaar doelen worden binnen de teams doorvertaald naar afdelingsdoelstellingen. Dit zijn er ook maximaal drie per jaar. De doelen zijn zo veel mogelijk SMART geformuleerd. Op basis van de team jaar doelen worden vervolgens voor ieder kwartaal maximaal drie kwartaal doelen per team geformuleerd.

Binnen de teams worden elk kwartaal de doelstellingen geëvalueerd. Tijdens de kwartaalmeeting worden de resultaten met de rest van het bedrijf gedeeld.

Effectief Leiderschap

Samen met de leidinggevende vertaalt het teamlid de afdelingsdoelstellingen naar persoonlijke doelstellingen. Door gebruik te maken van heldere meetbare doelen stellen we de teamleden in staat om hun eigen werk te verbinden met de doelen van de organisatie. Zo weet ieder teamlid altijd wat hij of zij met het dagelijkse werk bijdraagt aan het grotere geheel.

De persoonlijke doelstellingen zijn onderdeel van het kwartaal gesprek tussen team member en manager. Aan het einde van het jaar wordt geëvalueerd of de doelen zijn behaald, naast uiteraard de evaluatie van de kernwaarden.

Persoonlijke doelen

Jobsrepublic is in de afgelopen jaren heel hard gegroeid. Tot de uitbraak van Corona steeg de omzet jaar op jaar met 50%. In de periode tussen 2017 en 2021 is het team gegroeid van 10 tot 45 mensen. De groeistappen die daarbij komen kijken zijn buitengewoon uitdagend. Een bedrijf van 10 medewerkers vereist geheel ander leiderschap dan een bedrijf van 20 medewerkers. Vooral de stap van 20 naar 45 medewerkers stelt hele andere eisen aan de manier waarop je samenwerkt. Je zult structuren moeten aanbrengen om iedereen verbonden te houden met de doelen van de organisatie.

Verdere professionalisering

In 2021 hebben we behoorlijk wat stappen gemaakt in het nog duidelijker structuur geven aan de organisatie. We merkten in de praktijk dat de klantgroepen die we bedienden een verschillende aanpak nodig hadden. Dit maakte het voor team members soms lastig schakelen en gaf onduidelijkheid. Vanaf de zomer van 2021 hebben we een nieuw merk gelanceerd, Hellopublic. Dit merk is gericht op de overheidssector. Jobsrepublic richt zich op volume recruitment, relocation recruitment én het werven van professionals binnen de zorg en ICT.

De organisatie achter de merken is nog altijd dezelfde. Datzelfde geldt voor de cultuur en manier van leidinggeven. Wel hebben we tegenwoordig voor elk merk eigen jaardoelen, kwartaal meetings en team overleggen. Sinds de zomer van 2021 is het team onderverdeeld in team Hellopublic en team Jobsrepublic met elk een eigen management team. We delen nog steeds hetzelfde kantoor en hebben gezamenlijke uitjes (waar mogelijk). Zo hebben we in de zomer met z’n allen een tweedaagse camping sessie gehad waar onder andere input is opgehaald voor beide merken middels een Start-stop-continue sessie. De team members zien het voordeel van de splitsing en hebben zelf meegewerkt aan de implementatie van Hellopublic. Dit maakt dat ook deze wijziging natuurlijk en zeer succesvol is verlopen.

Management teams

In 2021 hebben we het Jobsrepublic management team uitgebreid met twee nieuwe leiderschapsrollen, Manager Operations en Marketing Manager. Door de groei in aantal mensen ontstond er behoefte aan meer directe coaching en leiderschap bij team members die verantwoordelijk zijn voor Delivery. Dit bleek ook uit de voorgaande GPTW survey. Feedback op de Culture Audit was dat veel om Eric draaide, wat bij verdere groei lastig kon worden. We hebben dit advies ter harte genomen en de organisatie uitgebreid met een Manager Operations. In eerste instantie met een interim oplossing, deze bleek waardevol voor het team waardoor we de rol nu permanent gaan invullen.

Een andere veel omvattende taak die Eric op zich nam was Marketing. Voor de verdere groei is volle aandacht voor Marketing nodig. Daarom hebben we ook Marketing toegevoegd en is de Marketing Manager onderdeel van het management team. Dit is niet alleen voor Jobsrepublic een toevoeging, ook Hellopublic is uitgebreid met een Marketing Manager die onderdeel is van het management team. Alle rollen zijn door vrouwen ingevuld, dit zorgde voor een mooie 50-50 man/vrouw verhouding in beide managementteams.

Het MT overlegt iedere wekelijks over de voortgang van de te realiseren doelen en concrete acties.

Voortdurend leren

De belangrijkste voorwaarde voor effectief leiderschap is het vermogen om je aan te passen aan (snelle) veranderingen. Je kunt dat alleen door je te blijven ontwikkelen als leiders en al leiderschapsteam. Om deze reden zijn we ook gestart met het implementeren van de Scaling Up methode en hebben we aansluiting gezocht bij Great Place to Work, om te leren van succesvolle organisaties. In 2020 en 2021 hebben we de lessen uit beide programma’s verder geïmplementeerd.

Naast de algemene programma’s laten de MT leden zich coachen op persoonlijk of business vlak.

Het verbeteren van leiderschap is een voortdurend leerproces. Als leider loop je daarbij tegen al je eigen zwakten aan en die moet je dus kunnen en durven aanpakken om naar het volgende niveau door te groeien.

Great Place to Work

Midden in een snelle groeifase in 2018 zijn we gestart met een programma om Great Place to Work te worden. We merkten in deze fase dat we tegen de grenzen van onze oude methode aan liepen. Om verder te kunnen schalen met een bestendige cultuur moesten we gaan leren van anderen. Hoe zorgen succesvolle bedrijven ervoor dat alle neuzen dezelfde richting op staan? Wij geloven dat goed werkgeverschap een cruciale factor is voor succesvolle en duurzame groei. Daarom zagen we in het Great Place to Work onderzoek een goede aanvulling op de Scaling Up methode. Sinds 2019 zijn we gecertificeerd en de afgelopen jaren zijn we volop aan de slag gegaan met de bevindingen uit de eerste enquête. En met succes. Op alle fronten scoren we beter dan vorig jaar. Het bewust bezig zijn met het team en elk individu, mensen betrekken, verantwoordelijkheid en vertrouwen geven en doorlopend verbeteren werkt zo positief op iedereen en maakt ons echt een Great Place to Work voor iedereen. Ook tijdens de lockdown met vooral thuiswerken heeft dit ons zoveel verder gebracht.

Een van de geleerde lessen uit de Great Place to Work Survey in 2019 was dat we medewerkers beter moesten betrekken bij de besluitvorming. Te vaak bleken teamleden het gevoel te hebben dat dingen worden besloten zonder dat ze er iets vanaf wisten. Het gevolg hiervan was dat mensen zich minder verbonden voelden met nieuwe plannen.

Dit was een onwenselijke situatie. Eén van de kernwaarden van Jobsrepublic is ownership. Als je als organisatie wil dat mensen verantwoordelijkheid nemen, dan zul je ze ook overal bij moeten betrekken. In 2020 en 2021 hebben we een flink aantal verbeteringen doorgevoerd die ervoor moeten zorgen dat alle teamleden bij belangrijke besluiten betrokken worden en hun stem kunnen laten horen. Bijvoorbeeld het structureel organiseren van de Stop – Start – Continue sessie en het werken aan Priorities & Rocks overgenomen vanuit de Scaling up methode.

Scaling up methode

Om de snelle groei in goede banen te blijven leiden en het leiderschap aan te passen aan de snel veranderende organisatie hebben we de scaling up methode van Verne Harnish omarmd. In de afgelopen jaren hebben we steeds onderdelen van deze methodiek geïmplementeerd in onze werkwijze. Zo ook het werken met Priorities en Rocks. Elk kwartaal kiezen we voor Hellopublic en Jobsrepublic een verbetering om tijdens dat kwartaal aan te gaan pakken (een priority). Om deze verbetering daadwerkelijk tot stand te brengen zijn er onderliggende taken (rocks). Tijdens een gezamenlijke meeting bepalen we de priorities en bijbehorende rocks en worden deze aan een team member toegewezen. Wekelijks evalueren we de status en streven naar een 100% gereed aan het einde van het kwartaal. Door deze manier van werken zijn afgelopen jaar verschillende mooie verbeteringen doorgevoerd met het hele team, zoals het neerzetten van ons nieuwe merk Hellopublic en het stroomlijnen van de processen van team Operations. Een zeer belangrijke factor van het stellen van doelen op deze manier is de verbinding die we daarmee creëren over de teams heen. Het zijn echt gezamenlijke doelen die de reguliere werkzaamheden overstijgen en waarbij meerdere teams betrokken zijn. Dit bevordert de samenhang en structuur.