Effectief Leiderschap

Jobsrepublic is in de afgelopen jaren heel hard gegroeid. Tot de uitbraak van Corona steeg de omzet jaar op jaar met 50%. In de periode tussen 2017 en 2020 is het team gegroeid van 10 tot 35 mensen. De groeistappen die daarbij komen kijken zijn buitengewoon uitdagend. Een bedrijf van 10 medewerkers vereist geheel ander leiderschap dan een bedrijf van 20 medewerkers. Vooral de stap van 20 naar 35 medewerkers stelt hele andere eisen aan de manier waarop je samenwerkt. Je zult structuren moeten aanbrengen om iedereen verbonden te houden met de doelen van de organisatie.

De belangrijkste voorwaarde voor effectief leiderschap is het vermogen om je aan te passen aan (snelle) veranderingen. Je kunt dat alleen door je te blijven ontwikkelen als leiders en al leiderschapsteam. Om deze reden zijn we ook gestart met het implementeren van de Scaling Up methode en hebben we aansluiting gezocht bij Great Place to Work, om te leren van succesvolle organisaties. In 2020 hebben we de lessen uit beide programma’s verder geïmplementeerd.

Om de snelle groei in goede banen te blijven leiden en het leiderschap aan te passen aan de snel veranderende organisatie hebben we de scaling up methode van Verne Harnish omarmd. In de afgelopen jaren hebben we steeds onderdelen van deze methodiek geïmplementeerd in onze werkwijze. 

In 2019 hebben we het management team compleet gemaakt en de nieuwe leiderschapsrollen ingevuld. Het doel voor 2020 was om met het management team deel te nemen aan het groeiprogramma van ScaleUp Company. Door corona hebben we dit voornemen moeten uitstellen.

Midden in een snelle groeifase in 2018 zijn we gestart met een programma om Great Place to Work te worden. We merkten in deze fase dat we tegen de grenzen van onze oude methode aan liepen. Om verder te kunnen schalen met een bestendige cultuur moesten we gaan leren van anderen. Hoe zorgen succesvolle bedrijven ervoor dat alle neuzen dezelfde richting op staan? Wij geloven dat goed werkgeverschap een cruciale factor is voor succesvolle en duurzame groei. Daarom zagen we in het Great Place to Work onderzoek een goede aanvulling op de Scaling Up methode. Sinds 2019 zijn we gecertificeerd en in 2020 zijn we volop aan de slag gegaan met de bevindingen uit de eerste enquête. En met succes. Op alle fronten scoren we beter dan vorig jaar.

Naast de algemene programma’s laten de MT leden zich coachen op persoonlijk of business vlak.

Het verbeteren van leiderschap is een voortdurend leerproces. Als leider loop je daarbij tegen al je eigen zwakten aan en die moet je dus kunnen en durven aanpakken om naar het volgende niveau door te groeien.

In 2018 zijn we gestart met het formuleren van kernwaarden en normen. In het hoofdstuk Betekenisvolle waarden hebben we dit uiteengezet. Doel van deze opzet was het creëren van een helder raamwerk van onze cultuur. Een heldere formulering van onze belangrijkste waarden en normen die voor ieder teamlid duidelijk zijn. Deze waarden vormen de basis voor effectief gedrag en dus ook voor effectief leiderschap.

Wat ons aansprak in de methode van GPTW is de focus op vertrouwen en eerlijkheid. Het gegeven dat je bent te vertrouwen en dat je eerlijk bent, wil nog niet zeggen dat teamleden dit ook zo ervaren. De eerste feedback op dit punt was confronterend, maar ook uitdagend. Er was werk aan de winkel. Sinds 2018 hebben we steeds met kleine stappen gebouwd aan het vertrouwen. Onze kernwaarde ‘openheid’ en de daarop gebaseerde normen kwamen hier goed bij van pas. Door hier actief werk van te maken zijn we veel meer gaan communiceren vanuit het management. Hebben we meer aandacht besteed aan het meenemen van het team in te nemen (strategische) stappen en hebben we er alles aan gedaan om altijd eerlijk te zijn. Alle informatie in de organisatie is in beginsel toegankelijk. Iedereen kan in alle agenda’s kijken. Alleen als het niet anders kan wordt informatie afgeschermd. Dat is de volgorde.

Een belangrijke les die we in de afgelopen jaren hebben geleerd is dat medewerkers pas aanhaken op de strategische koers als ze hierin ook zijn meegenomen. Voor de kernwaarde Eigenaarschap is betrokkenheid cruciaal. Je kunt geen eigenaarschap verwachten als je mensen iets oplegt. Dit vereiste de nodige aanpassing in het management, dat te vaak nog voor de troepen uitliep.

Het betrekken van medewerkers is nu vastgelegd in een vaste structuur met feedbacksessies en maandelijkse sessies waarin de koers wordt besproken. Zo beogen we meer in gezamenlijkheid te opereren op basis van gelijkwaardigheid. Dit is overigens ook werk in uitvoering. Het kan nog steeds heel veel beter, maar we hebben een goed begin gemaakt.

Bij Jobsrepublic gaan de teamleden vóór onze klanten. We hebben namelijk een rotsvaste overtuiging dat als wij de beste mensen op de juiste plek hebben zitten, die samen streven naar dezelfde doelen op basis van dezelfde kernwaarden en overtuigingen, dat dan de klanttevredenheid en uiteindelijk uitstekende bedrijfsresultaten als vanzelf volgen. Alleen met de meest gedreven, getalenteerde en gelukkige collega’s kunnen wij ons ambitieuze doel om wereldwijd de allerbeste in social recruitment marketing te worden – en daarmee miljoenen mensen werkgelukkig te maken – bereiken.

Persoonlijke groei en leergierigheid staat centraal bij Jobsrepublic. We zijn zeer ambitieus en om de allerbeste te worden zullen we allemaal mee moeten groeien. De eisen die we aan onszelf en elkaar stellen zijn hoog. Het moet iedere dag een beetje beter gaan. Fouten maken mag nadrukkelijk, maar je moet er wel van willen en kunnen leren.

Bij Jobsrepublic zetten wij technologie in om ervoor te zorgen dat meer mensen in een baan belanden die hen gelukkig maakt. Dat is onze missie. Hierin schuilt veel ambitie. We zullen er steeds zekerder van moeten worden dat we mensen ook echt een betere baan bezorgen. Alles wat we bij Jobsrepublic doen staat in teken van deze missie.

Binnen Jobsrepublic hebben we een ‘Big Hairy Audacious Goal’ geformuleerd dat leeft binnen het team en dat iedereen helder voor ogen heeft. We willen verschil maken en een positieve impact hebben op miljoenen mensen. Ons doel is om in 2030 één miljoen mensen aan een betere baan te hebben geholpen. Omdat werk één van de belangrijkste pijlers is die bepalen hoe gelukkig je bent als mens, willen we zo een positieve impact maken op het leven van 1 miljoen mensen. Daarmee bereiken we indirect ook de mensen om hen heen. Door ons doel te bereiken beïnvloeden we zo de levens van 3 miljoen mensen op een positieve manier.

Ieder jaar wordt in december bepaald wat de doelen zullen zijn voor het komende jaar. Deze doelen worden vastgesteld door het MT (management team) na input van de medewerkers. In januari worden de doelen tijdens de kick off met het team gedeeld en wordt uitgelegd wat we hiermee willen bewerkstelligen. Er worden maximaal drie doelen gedefinieerd.

De doelen hangen altijd samen met de volgende drie thema’s

1. Aantrekken en behouden van het beste talent
   Om onze doelen te kunnen halen moeten we de beste mensen aantrekken en die moeten zich kunnen ontwikkelen en kunnen groeien.
2. Klanttevredenheid
   We bestaan bij de gratie van onze opdrachtgevers. Als we ons doel willen halen dan hebben we tevreden opdrachtgevers nodig die hun wervingsbehoefte aan ons toevertrouwen.
3. Bedrijfsgroei
   Om ons doel te kunnen halen zullen we een grote internationale speler moeten worden. Alleen zo kunnen we het volume van 1 miljoen mensen in een betere baan realiseren.

Voor 2020 zijn dit de doelen waar we met het hele bedrijf aan werken:

1. Toetreden tot de top 10 best small workplaces GPTW
2. Hoogste klantwaardering in de sector: 8+ overall
3. Groei merkbekendheid en marktaandeel

De drie jaar doelen worden binnen de teams doorvertaald naar afdelingsdoelstellingen. Dit zijn er ook maximaal drie per jaar. De doelen zijn zo veel mogelijk SMART geformuleerd. Op basis van de team jaar doelen worden vervolgens voor ieder kwartaal maximaal drie kwartaal doelen per team geformuleerd.

Binnen de teams worden elk kwartaal de doelstellingen geëvalueerd. Tijdens de kwartaalmeeting worden de resultaten met de rest van het bedrijf gedeeld.

Samen met de leidinggevende vertaalt het teamlid de afdelingsdoelstellingen naar persoonlijke doelstellingen. Door gebruik te maken van heldere meetbare doelen stellen we de teamleden in staat om hun eigen werk te verbinden met de doelen van de organisatie. Zo weet ieder teamlid altijd wat hij of zij met het dagelijkse werk bijdraagt aan het grotere geheel.

De persoonlijke doelstellingen zijn onderdeel van het kwartaal gesprek tussen team member en manager. Aan het einde van het jaar wordt geëvalueerd of de doelen zijn behaald, naast uiteraard de evaluatie van de kernwaarden.

Het MT overlegt iedere week op woensdag over de voortgang van de te realiseren doelen en concrete acties.